美的模式：中国空调业的“马太效应”—万维家电网

    《新约·马太福音》里说，马太效应一个国王远行前，美的模式交给三个仆人每人一锭银子，中国吩咐他们：“你们去做生意，空调等我回来时，维网再来见我。家电”国王回来时，马太效应第一个仆人说：“主人，美的模式你交给我们的中国一锭银子，我已赚了10锭。空调”于是维网国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，家电你给我的马太效应一锭银子，我已赚了5锭。美的模式”于是中国国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”

　　科学社会学家R．默顿即借用这段话，类比科学界存在的上述现象，既已有名望的科学家更容易发表文章、得到奖励和搜集他们想要的第一手研究资料，并称其为“马太效应”（Matthew Effect），即强者恒强，弱者恒弱。可以说，科学界的“马太效应”是一种不公平的现象，某种层面会阻碍整个科学研究的进步，但在经济领域，“马太效应”却是一个正常不过的现象。以中国空调业为例，上世纪90年代，众多中国企业开始有实力与空调国际军团抗衡中国市场，美的也以美人巩利“千金一笑”始放光彩，然而，那个时候的美的，在风扇领域是老大，在空调领域却还是小弟，经过一系列的残酷血战以及技术、渠道、产品、规模等方面的不断升级调整，且大举并购华凌、荣事达之后，美的终于形成产能世界第一的制冷王国。

　　摊牌之后：空调产业的巨人时代

　　目前，空调行业前十位品牌占据近90%的市场份额，全国空调市场中的品牌近100个，能够在主流渠道流通的品牌不到30个。而两年前，全国空调市场的品牌500多个，前十位品牌的市场份额不足50%。美的集团董事局主席何享健在美的今年五月举行的的股东大会上已经预言中国空调行业将迎来巨人竞争时代，“去年（2004年）国内空调三线品牌已经全面失守，今年（2005年）将轮到二线品牌，估计会剩下20-30家。我认为，3年后国内空调品牌将只剩几家。”这番话，可以视为中国空调业“马太效应”的揭幕。

　　中国的空调产业通过以成本与规模为基础的残酷“洗牌战”结束了品牌林立的“割据时代”；“洗牌”给空调行业带来了核心品牌与二线品牌构成的“战国时代”，核心品牌依靠总成本优势、战略资源的配置、高效率的营销链条及全球化的市场布局不断挤压二线品牌和区域强势品牌的市场空间，空调行业的品牌集中度进一步升级是必然结果；与此同时，核心品牌之间由于产能、品牌资本、成本效益、渠道结构及资本实力都在伯仲之间，谁都没有绝对的优势可言，从而将空调行业的竞争带入了“楚汉争雄”的巨头竞争时代，当然，主角不过几家。

　　在经历了“割据时代”与“战国时代”的行业沉浮之后，美的空调的战略性优势在不同的竞争阶段日益巩固，如今，美的已经在战略定位、产能规模、品牌资本、技术潜力及营销效率等诸多方面都形成了足以傲视群雄的强大实力。对于空调产业的产业观察者而言，美的走过的道路、沿用的战略发展模式印证中国空调产业成功发展的轨迹。

　　空调行业在中国的发展经历了粗放式投资与经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。随着市场竞争和行业整合的日益深入，空调行业的产能日趋饱和、产能日益向核心品牌集中的，以产能为核心的成本效益在行业巨头之间不会成为核心的竞争优势。对于空调行业的巨头而言，从成本采购、生产成本、渠道管理、内部信息管理、终端通路管理、资本及品牌重组、新兴市场的开发、售后服务的深度等各个产业环节上都将进行全面的竞争。这种竞争不简单是比较优势的比拼，而是一个精细的战略竞争，任何一个环节的失误都会造成一个全线效应，战略与战术上的失误形成的短板在决定品牌竞争成败的过程中的效应渐渐超越了比较优势的效应。空调业的竞争将转向一种无缝竞争的时代，所有的产业环节都卷入了这一竞争中。

　　美的这一战略模式成就了空调行业的一个巨头，而美的模式的效应也随着美的在空调行业中地位和影响力的提升日益凸现。从美的的战略思路及其战术中，我们可以看到空调产业的巨人时代的门槛。

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